PLANEACION ESTRATEGICA Y DESARROLLO DE UN MODELO DE PLANEACION

EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y LA PLANEACION ESTRATÉGICA
Palabras clave: Planificación estratégica, comercio electrónico, objetivos estratégicos.
1. El proceso de planificación estratégica y el comercio electrónico
Cuando se planifica se determinan los objetivos que se quieren alcanzar y la forma de alcanzar dichos objetivos. La planificación sirve para determinar la estructura más adecuada para la organización, para fijar el estilo de dirección y para evaluar y revisar las actuaciones de la empresa.
La primera etapa de todo proceso de planificación es la adquisición de conciencia de la necesidad de planificar. Si no existe una conciencia clara de que la planificación es necesaria y redundará en resultados positivos ésta no será muy útil y puede llegar a ser contraproducente para la empresa. La mentalización y compromiso son necesarios en cualquier proceso planificador. De este modo, hemos de determinar con claridad que si queremos implantar con éxito nuestro un sistema de comercio electrónico, lo primero que hay que hacer es entender que su implantación debe de venir
precedida de una correcta planificación.
En la misma línea hay que garantizar que la alta dirección apoya la iniciativa y está dispuesta a destinar los recursos financieros y físicos y las personas necesarios para su desarrollo eficiente. Si la alta dirección no apoya desde el principio la implantación del comercio electrónico su futuro podría quedar en entredicho desde antes de su nacimiento.

Al establecer/revisar la misión de la empresa incorporaremos los valores y creencias de la organización. No vamos a decir que deba de especificarse el uso del comercio electrónico dentro de los valores de la misma, pero su redacción debe de dejar claro que el uso de las nuevas tecnologías de la información podrán utilizarse considerando un buen uso ético de las mismas- para justificar la existencia y desarrollo de la empresa.
La segunda etapa consistirá en determinar claramente los objetivos provisionales que se quieren alcanzar con el nuevo sistema. Evidentemente, estos objetivos deberán de revisarse durante todo el proceso y adaptarlos a la realidad de las necesidades de la empresa y del entorno en que se encuentra. Determinado el objetivo inicial, se definirán y priorizarán las áreas y actividades estratégicas –entre éstas el comercio electrónico-, que determinarán el éxito en la consecución de los objetivos.
Una de las prioridades de las empresas debe de ser definir las necesidades del usuario. Una vez definidas, la estrategia de la empresa se dirigirá a satisfacerlas al máximo. Algunos beneficios para los consumidores son el acceso a catálogos permanentemente actualizados y detallados, acceso a tiendas y suministradores en todo el mundo, precios más baratos, etc. Junto a esto, la empresa tiene que analizar qué beneficios puede obtener del comercio electrónico, entre los que cabe destacar la posibilidad de abrir nuevos canales de distribución, disminución de los costes comerciales, mayor capacidad de acceder a nuevos mercados, mayor cartera de proveedores, etc.
En la Etapa 2 se realiza un análisis del entorno de la empresa desde una triple perspectiva, la del entorno “lejano”, la del mercado y la de los competidores.

El análisis del entorno lejano considera aquellos factores que afectan a la empresa pero sobre los cuales difícilmente puede actuar, por lo que tiene que adaptarse a ellos. Se pueden destacar los siguientes:
- Entorno económico, en el que se consideran aspectos tales como el tamaño del mercado, nivel de desarrollo, pirámide de edades, niveles salariales, precio del dinero, inflación, etc.
- Entorno social: ética, opinión pública, valores ecológicos, clima social, etc.
- Entorno tecnológico: infraestructuras, competitividad del país, comunicaciones, etc.
- Entorno político: legislaciones, impuestos, influencia del sector público, etc.

El comercio electrónico se ve fuertemente influenciado por todos los factores del “entorno lejano”. Así, “nace” de la evolución de la tecnología, que permite su desarrollo. A su vez, el entorno económico, la propia economía de mercado, es el mejor embrión y caldo de cultivo para su expansión. Ésta viene, por otra parte, condicionada por la cultura, confianza o desconfianza e incluso consideración ética que la sociedad tenga hacia el uso de herramientas de venta que “incitan” al consumo o hacia las cuales pueda surgir algún tipo de desconfianza por motivos de seguridad. Finalmente, el entorno político y legislativo establece las “reglas del juego” que permitan un buen uso y garantías jurídicas para empresas y usuarios.
El análisis del mercado permite conocer la situación del mismo en virtud del estudio de los distintos productos y mercados. Este análisis he de realizarse considerando tanto los productos de la empresa como aquéllos con los que no comercializa. De esta forma se logra tener un profundo conocimiento de todo el mercado que afecta a la empresa. El resultado del estudio debe permitir conocer la situación de la empresa en cuanto a la cuota de mercado y en cuanto al crecimiento de la demanda y su posición competitiva. El estudio se realizará sobre los medios y técnicas de venta existentes en el sector competitivo en el que se mueve la empresa.

Igualmente se analizará cómo esta segmentado el mercado por clientes y por zonas geográficas y los criterios que han llevado a esa segmentación. Aquí, una segmentación estructurada en función del actual o futuro uso del comercio electrónico para vender a un determinado grupo de consumidores permitirá una mejor orientación de las estrategias que se dirijan hacia ese target de clientes.
El análisis competitivo se realizará sobre: Clientes, Proveedores, Competidores, Barreras de entrada y salida, Productos sustitutivos. Del mismo modo que se ha de examinar la posición de la empresa respecto a competidores y clientes, también debe hacerse respecto a los proveedores, dado que los precios y calidad del producto y de los servicios complementarios influyen directamente en los productos y en la competitividad.
Las barreras de entrada y salida son determinantes para el análisis de la posición competitiva de la empresa. Unas barreras altas permitirán mantener una posición privilegiada frente a posibles entradas de competidores. Un fuerte posicionamiento en el uso del comercio electrónico puede significar edificar una potentísima barrera de entrada para futuros competidores. Es por ello, que el objetivo de desarrollar el comercio electrónico como parte de la estrategia de la empresa permitirá que ésta pueda alcanzar una posición competitiva que suponga un freno para competidores potenciales que tengan que competir desde una desventaja en cuanto a los argumentos de venta o de diferenciación de servicio.

En la siguiente etapa se procede a realizar un análisis interno de la empresa. La comparación de la situación de la empresa respecto a sus posibilidades y recursos respecto al entorno analizado permitirá identificar las oportunidades y amenazas que se presentarán, así como los puntos débiles y fuertes que tiene para hacerlas frente. El comercio electrónico se manifiesta en la situación actual como una oportunidad para las empresas del sector. Una oportunidad que rápidamente se convertirá en debilidad si el resto de las empresas lo asumen como herramienta estratégica y la nuestra no sabe explotarla en el momento adecuado.
La consecuencia lógica de las anteriores etapa supone realizar un ejercicio de confrontación de los escenarios analizados en las etapas anteriores. Así, se realiza el análisis DAFO de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, dando lugar a diferentes posibilidades de estrategias que se seleccionan en la siguiente etapa. La utilización de esta herramienta de análisis continúa siendo perfectamente válida para intentar adaptar la empresa a su entorno, aprovechando las oportunidades y defendiéndose de las amenazas.


La Etapa 5 consiste en la definición y selección de alternativas de actuación considerando el entorno y los puntos fuertes y débiles de la empresa. Las estrategias pueden ser defensivas, ofensivas, adaptativas y reactivas. Para las empresas que se encuentran en crecimiento podemos destacar las 4 estrategias básicas en términos de producto-mercado: Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo de productos y Diversificación.
Los objetivos y las estrategias de la organización contenidos en el plan estratégico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, a través de la planificación estratégica, la organización puede conseguir la unidad y la continuidad de acción.
Una vez seleccionada la estrategia a seguir, en la Etapa 6 se diseña el plan de acción determinando claramente las distintas acciones a emprender por cada una de las áreas y funciones necesarias. El plan ha de comprender el contenido, objetivo, marco temporal y calendario, y responsable de su ejecución.

Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics
Datos Generales de la Empresa Bisnes Electronics
GIRO: Comercial (Electrónico)
UBICACIÓN: Chicharrón de Pasatiempo Nº 615 Colonia: Prestame atención
TAMAÑO: Chica, con 20 personas prestando atención
PRINCIPALES PRODUCTOS y PROCESOS:
• Evaluación de proyectos de tecnologías emergentes, desde una perspectiva comercial, logística y financiera.
• Diseño y desarollo de WEB Interactivas y Portales, con la opción de comercio electrónico.
• Selección y Puesta en Marcha de "Comunidades electrónicas" B2B.
• Evaluación y Diseño CMR y Contact Center.
• Modelo de facturación y pagos electrónicos (Electronic Payment System).
En el Area Logística
• Modelo Econométrico de Tarificación de Transporte.
• Modelo de Delivery (Despacho a Domicilio y Entrega Directa).
• Método de Balanceos de Rutas y Territorios.
• Sistemas de Optimización de Operaciones de Transportes.
• Sistemas de Medición de la Gestión de Stocks.
• Modelo de Merchandising Aplicado a la Cadena Logística.
En el Area de Reingeniería de Procesos
• Metodología de Rediseño para Procesos de Gestión.
• Metodología de Rediseño de Procesos Comerciales.
• Modelo de Levantamiento de Tiempos y Cuantificación de Actividades Bancarias.
En el Area de Aseguramiento de Calidad
• Modelo de Calidad Operacional asociada a la Logística.
• Un Enfoque de Calidad en Procesos de Negocio a través de la Norma ISO 9000
• Modelo de Identificación de Procesos Críticos de Calidad.
• Taller de Formación Gerencial en aseguramiento de Calidad.

Desarrollo de la Planeación Estratégica
Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de Planeación estratégica.
1. Creación de un comité de planeación.
2. Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3. Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de dirección.
1. Los objetivos del comité de planeación son:
Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de BISNES ELECTRONICS
• Matriz de Mercados / Productos.
• Estrategia comercial de electrónicos.
• Estrategia tecnológica.
• Estrategia operacional.
• Estrategia humana.
• Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.
Misión
Nuestra misión consiste en la identificación, selección e implantación de las tecnologías que mejor se acomoden a la realidad y objetivos comerciales de nuestros clientes, siempre desde una perspectiva de rentabilidad económica.
Esto quiere decir que nuestro enfoque no es sólo técnico, sino que eminentemente de negocios, y cubre todos los aspectos que llevan consigo la incorporación de tecnologías de la información, incluyendo los sistemas logísticos de apoyo, la reingeniería de negocios y procesos, la capacitación de los usuarios, el marketing interno o externo de la solución adoptada, y el de mercado de las mismas soluciones, cuando éstas se relacionan con nuevos productos o servicios al exterior de la empresa.
En lo particular, nuestra especialidad es la gestión de proyectos de Comercio Electrónico, en los que asesoramos a nuestros clientes en el diseño de modelos de negocio que tengan en cuenta las particularidades de la empresa, los objetivos estratégicos de desarrollo del negocio, y la forma en que se puede incorporar el Comercio Electrónico en la estrategia empresarial. Esto incluye además la selección de socios estratégicos que acompañen al proyecto en todo su desarrollo y explotación, y la responsabilidad de que se cumplan los objetivos trazados con la empresa.
Nuestra empresa BISNES ELECTRONICS incluye expertos en cada una de las áreas de proyectos que asesora: Comercio Electrónico, Reingeniería de Procesos, Logística Estratégica y Sistemas de Calidad, formándose equipos de trabajo ad-hoc, lo cual nos permite sacar la máxima creatividad, y a la vez, eficiencia en la génesis y desarrollo de los trabajos que lideramos.
Conscientes de que los proyectos tecnológicos, en general, y de comercio electrónico, en particular, son grandes demandantes de tiempo hacia el interior de las empresas, y que distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las necesidades operativas de la empresa.

Estrategias de Bisnes Electronics
Visión
Ser la empresa más rentable de la industria del empaque flexible.
Mantener un crecimiento del 15% anual.
Ser líderes en la industria a nivel mundial.
Ser reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con costos competitivos.
Valores
LEALTAD:
Compromiso, confianza y fidelidad hacia la Institución, su misión, principios y propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.
SERVICIO:
Disposición de la Institución para dar respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de entrega, colaboración y espíritu de atención.
RESPONSABILIDAD:
Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y para la Institución, realizando de manera correcta las actividades encomendadas.
HONESTIDAD:
Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y valores morales.
CALIDAD:
Lograr la excelencia en nuestros servicios educativos para alcanzar la Visión y la Misión.
LAS PERSONAS:
Consideramos a los estudiantes y empleados como el recurso más valioso y la fuerza impulsora de nuestra Institución. Respetamos su integridad humana y reconocemos con justicia su desempeño y contribución al logro de una mejor Institución.
Política de Calidad de Bisnes Electrinics
Todo el personal de BISNES ELECTRONICS estamos para proporcionar productos y servicios de la mejor calidad que va mas allá de lo imposible, cumpliendo con la rebanada de pastel de la demanda potencial insatisfecha realizada por nuestro estudio de mercado, de acuerdo a nuestras proyecciones realizadas a 5 años.
Nuestra Calidad es insuperable, por lo que estamos certificado bajo ISO, y esto nos compromete a prestar servicios con un nivel de servicio del 100%
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Procedimiento de elaboración:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable y Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFE esta por encima de 2.5 lo que indica que la situación externa es favorable, ya que predominan las oportunidades como: tenencia de puntos de ventas fijos en diferentes puntos de venta, existencia del mercado seguro, de todas las empresas de servicio electrónicos en prestar servicios de Logística, por lo que es el pionero con un nivel de servicio eficiente.
Ambiente Competitivo en Bisnes Electronics
Hoy en día el proceso de las decisiones de compra está básicamente basado en estímulos con respecto a la reacción del cliente y a su vez por las características del mismo, el ambiente que lo rodea, la tecnología, y la logística que existe para que él pueda realizar su compra. Por otra parte, es importante también para las empresas, no sólo evaluar el comportamiento de sus clientes, sino también el ambiente competitivo del cual se rodea, es decir conocer a sus competidores para tener éxito en su estrategia basada en "e-technology".
Ambiente competitivo industrial: Este punto hace referencia al modelo tradicional de Porter (1998) [4], para análisis de los competidores. La amenaza sobre nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y las amenazas de los productos sustitutos.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Análisis interno
Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas.
• Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.
• Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas por lo competidores.
• Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
El proceso para realizar una auditoria es muy similar al de realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y asimila información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerente de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, I y D y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.
Se presenta la verificación de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades de BISNES ELECTRONICS

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Procedimiento elaboración:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0
Etapa de Adecuación
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
• La matriz AODF,
• La matriz PEYEA,
• La matriz del BCG,
• La matriz IE y
• La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.
Cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.

Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos.
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Matriz Interna-Externa (IE)
La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del "antes y después" pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería "Crecer y construir". Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Matriz de la Gran Estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación).
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
De la anterior podemos afirmar que BISNES ELECTRONICS. Se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un crecimiento rápido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria del plástico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnología que se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sería entrar en un nuevo mercado de servicios.
La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya esta hecha por la unión con E-Commercial de USA le abre las puertas a otros mercados de Servicios que pueden mejorar su Outsourcing a nivel mundial
Etapa de la Decisión
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier otra que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Análisis de costo/beneficio
El modelo propuesto añade a estas prioridades factores complementarios para un análisis más completo en la factibilidad de implementación de un "e-service". Tales factores son:
Especificación de la infraestructura del "e-concept": Este punto hace referencia a la factibilidad técnica que rodea al "e-concept". Especificaciones de hardware y software son analizados en este punto, listando todos los requerimientos necesarios para cubrir lo descrito en la fase 3.
Equipo de trabajo necesario. La implementación siempre requiere de un grupo de personas que hagan posible la realización de un proyecto. Este grupo involucra tanto a la empresa misma como a un grupo consultor y administradores de información. Algunas ocasiones, las empresas optan por especialista en algunas áreas, y realizan outsourcing.
Aspectos legales. Internet ha causado modificaciones dentro del marco legal, originando así cuestiones que imposibles de regular. Cuando los compradores y vendedores no se ven entre sí, pueden existir acciones ilícitas, tales como el fraude, robo, etc., a través de Internet. Algunos países han logrado establecer reglamentos y políticas de uso, acción e implementación de servicios y tecnologías en Internet. Es indispensable para cualquier empresa que desee implementar un e-servicio conocer las regulaciones y el estatus legal que involucra tal implementación.
Planeación Financiera. El análisis de factibilidad viene acompañado de un plan de financiamiento para dicha implementación, tomando en cuenta los 3 puntos anteriores. La planeación financiera establece el costo de la inversión en su totalidad y el retorno de la inversión. Plan de Negocios. Cuando la empresa determina que es factible de realizar el proyecto de implementación de un e-servicio, el resultado final de una planeación estratégica es un plan de negocios. En el plan de negocios se mencionan todos los puntos a seguir para hacer posible la implementación del "e-concept".
Proceso de Evaluación de Estrategias
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones correctivas
Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoria estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoria interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Conclusiones
La planeación estratégica enseñada en UPIICSA permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.
Se describieron los instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar. Los resultados ponderados de la Matriz MEFE esta por encima de 2.5 lo que indica que la situación externa es favorable.
En cuanto a la interpretación de la Matriz de Perfil Competitivo estudiada, no sólo porque una empresa obtenga una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Los resultados ponderados de la Matriz MEFI esta por encima de 2.5, con un valor exacto de 2,88 lo que indica que la organización presenta una situación interna favorable donde predominan fortalezas como: imagen superior a la competencia, clima socio psicológico favorable, posicionamiento en la mente del cliente, calidad superior de la mercancía con relación a la competencia. Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. En la Matriz Peyea concluimos que La empresa Bisnes Electronics debe seguir estrategias de tipo competitivo.
En nuestro estudio de la matriz BCG deducimos que las divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestra división 2 y 3 es una interrogante lo que sería bueno para esta división podemos decir que sería eficiente en crear técnicas estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra división 5 es un perro y sería mejor invertirle en otros proyectos que en este, otro aspecto positivo que obtuvimos fue el de la división 4 el cual cae en el cuadrante de la vaca, ya que se tiene una gran participación en el mercado, y realizan negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento.
El crear un nuevo servicio de Logística Virtual para la empresa BISNES ELECTRONICS es una alternativa muy buena, ya que se ha comprobado esa razón. Otro punto para concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana y más para Bisnes Electronics.
Toda organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la empresa.
Por último, hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando razones financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad, participación en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditorias periódicas.